Autodiagnostic managérial interactif. - Les 4 Temps du Management

Manager réalisant un autodiagnostic de ses pratiques managériales

Autodiagnostic managérial interactif

Prenez quelques minutes pour faire le point sur vos pratiques managériales à travers 20 situations concrètes.

Pour chaque situation, choisissez la réponse qui correspond le mieux à votre manière d’agir aujourd’hui. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse : cet autodiagnostic est avant tout un outil de réflexion et de progression.

À la fin du questionnaire, vous découvrirez votre positionnement selon les quatre temps du management :

• le Temps de l’Action ;
• le Temps des Équipes ;
• le Temps de la Stratégie ;
• le Temps des Valeurs.

Répondez de la manière la plus spontanée et sincère possible.

1 / 20

Lundi matin, trois urgences arrivent en même temps. Que faites-vous ?

Je commence par celle qui fait le plus de bruit.

Je traite rapidement ce qui paraît le plus simple.

Je classe les demandes selon leur urgence et leur impact.

Je clarifie les priorités, arbitre, communique mon choix et protège le reste du planning.

2 / 20

Un collaborateur habituellement fiable devient silencieux et moins impliqué.

J'attends : il viendra me parler s'il le souhaite.

Je lui demande rapidement si tout va bien, sans approfondir.

Je prévois un échange individuel pour comprendre la situation.

J'ouvre un échange factuel, écoute ses besoins et conviens avec lui d'un suivi concret.

3 / 20

Votre direction annonce un objectif ambitieux pour les six prochains mois.

Je transmets l'objectif à l'équipe et attends les consignes.

Je répartis immédiatement les tâches principales.

Je traduis l'objectif en étapes et indicateurs.

Je définis une trajectoire, des choix prioritaires, des indicateurs et des points d'ajustement.

4 / 20

Une décision efficace à court terme entre en tension avec une valeur affichée de l’entreprise.

Je privilégie le résultat : l'urgence impose parfois des écarts.

J'applique la décision sans aborder la contradiction.

J'alerte sur le décalage et recherche une alternative.

Je rends le dilemme explicite, arbitre de façon cohérente et explique la décision aux personnes concernées.

5 / 20

Une réunion hebdomadaire dépasse régulièrement l’horaire sans produire de décision.

Je laisse les échanges aller à leur terme.

Je raccourcis la réunion sans modifier son organisation.

Je fixe un ordre du jour, un temps par sujet et une conclusion.

Je recentre la réunion sur les décisions attendues, attribue les actions et vérifie leur réalisation.

6 / 20

Deux membres de l’équipe s’opposent ouvertement sur un projet.

Je les laisse régler leur différend entre eux.

Je tranche rapidement pour éviter que le conflit s'installe.

Je les rencontre pour faire exprimer les faits et les besoins.

Je régule l'échange, reformule le désaccord, fixe un cadre commun et sécurise les engagements.

7 / 20

Votre activité atteint ses objectifs, mais plusieurs signaux faibles apparaissent.

Je me concentre sur les résultats : ils sont bons.

Je garde ces signaux en tête pour plus tard.

Je les partage lors du prochain point de pilotage.

Je les analyse, teste plusieurs hypothèses et prépare des scénarios avant qu'ils ne deviennent des problèmes.

8 / 20

Un collaborateur reconnaît spontanément une erreur qui a eu des conséquences.

Je lui rappelle fermement qu'il devait être plus vigilant.

Je corrige le problème et passe à autre chose.

Je distingue l'erreur de la faute et cherche ce qui doit être appris.

Je sécurise la situation, valorise la transparence et transforme l'erreur en apprentissage collectif.

9 / 20

Vous avez confié une mission importante, mais l’avancement reste flou.

Je reprends la mission pour être certain qu'elle aboutisse.

Je demande où en est la personne quand j'y pense.

Je fixe un point d'étape et vérifie les livrables.

Je clarifie résultat, autonomie, jalons et critères de réussite, puis j'accompagne sans reprendre la main.

10 / 20

L’équipe reste passive pendant les réunions

Je présente mes décisions : au moins, nous avançons.

Je demande régulièrement si quelqu'un veut réagir.

Je sollicite chacun et utilise des questions ouvertes.

Je crée un cadre où chacun prépare, contribue, peut contredire et participe aux décisions pertinentes.

11 / 20

Une nouvelle opportunité commerciale apparaît, mais elle mobiliserait fortement l’équipe.

Je l'accepte : une opportunité ne se refuse pas.

Je demande à l'équipe si elle pense pouvoir l'absorber.

J'évalue les gains, les coûts et les risques.

Je vérifie son alignement stratégique, compare les renoncements nécessaires et décide sur des critères partagés.

12 / 20

Un manager très performant adopte régulièrement un comportement contraire aux règles

Je tolère tant que ses résultats restent excellents.

Je lui fais une remarque informelle.

Je le recadre en rappelant les comportements attendus.

Je traite l'écart avec la même exigence que pour les autres et relie clairement performance et exemplarité.

13 / 20

Votre journée est absorbée par les sollicitations de l’équipe.

Je reste disponible en permanence : c'est mon rôle.

Je ferme parfois ma porte pour pouvoir avancer.

Je crée des plages de disponibilité et de concentration.

J'organise les circuits de sollicitation, développe l'autonomie et réserve mon temps aux activités à forte valeur ajoutée.

14 / 20

Un collaborateur expérimenté conteste une décision devant le collectif.

Je rappelle immédiatement que la décision m'appartient.

Je reporte la discussion après la réunion.

Je lui demande d'expliquer son désaccord et j'y réponds factuellement.

J'accueille la contradiction sans perdre le cadre, distingue débat et décision, puis explicite la suite.

15 / 20

Votre équipe connaît ses objectifs annuels, mais pas vraiment leur raison d’être.

Les objectifs sont suffisamment explicites en eux-mêmes.

Je rappelle régulièrement les chiffres à atteindre.

J'explique le lien entre les objectifs et le projet de l'entreprise.

16 / 20

Une décision impopulaire mais nécessaire doit être annoncée.

Je demande à la direction de venir l'expliquer.

Je transmets le message de manière brève pour éviter les débats.

J'explique les raisons et réponds aux questions.

J'assume la décision, reconnais ses impacts, dis ce qui est négociable et maintiens un dialogue respectueux.

17 / 20

Un même dysfonctionnement réapparaît pour la troisième fois.

Je rappelle une nouvelle fois la consigne.

Je demande à la personne concernée d'être plus attentive.

Je recherche la cause et définis une action corrective.

J'analyse le processus avec les acteurs, corrige la cause racine et mesure l'efficacité de la solution.

18 / 20

Vous devez déléguer une responsabilité que vous maîtrisez parfaitement.

Je préfère la conserver : je serai plus rapide.

Je délègue l'exécution, mais valide chaque décision.

Je définis le résultat attendu et laisse une marge de manœuvre.

Je transfère progressivement la responsabilité, accepte une autre manière de faire et organise des feedbacks utiles.

19 / 20

Les priorités changent fréquemment sous l’effet des demandes du quotidien.

Je m'adapte à chaque nouvelle demande.

Je tiens une liste actualisée des sujets urgents.

Je réévalue régulièrement les priorités avec mon responsable.

Je m'appuie sur un cap et des critères d'arbitrage stables, puis j'explicite ce qui entre, sort ou attend.

20 / 20

Vous réalisez que vous avez pris une mauvaise décision.

Je la maintiens pour préserver ma crédibilité.

Je la corrige discrètement sans revenir dessus.

Je reconnais l'erreur et annonce la correction.

J'assume ma responsabilité, explique ce que j'ai appris et montre comment la nouvelle décision reste cohérente avec le cadre collectif.