De nombreux managers ont le sentiment de ne plus maîtriser leur emploi du temps. Ce constat ne traduit pas nécessairement un manque d’organisation. Il s’explique souvent par les contraintes propres au management : interruptions fréquentes, réunions, sollicitations permanentes, décisions à prendre et urgences à traiter. La gestion du temps d’un manager répond donc à des enjeux particuliers. Voici sept stratégies concrètes, adaptées à la réalité du terrain, pour retrouver jusqu’à une heure de travail utile par jour, sans réduire la qualité de l’accompagnement proposé aux équipes.
Comprendre son rythme avant de réorganiser son agenda
Avant de chercher à optimiser votre emploi du temps, commencez par observer votre niveau d’énergie et votre capacité de concentration au cours de la journée. Nous ne sommes pas tous efficaces aux mêmes heures. Certaines personnes sont plus concentrées le matin, tandis que d’autres atteignent leur meilleur niveau de vigilance plus tard.
Pourtant, de nombreux managers placent leurs réunions pendant leurs périodes de forte concentration. Les tâches qui demandent davantage de réflexion, comme l’analyse stratégique, la rédaction ou la prise de décisions complexes, sont alors reportées en fin de journée, lorsque la fatigue mentale est déjà installée.
Comment repérer vos périodes de meilleure concentration ?
Pendant une semaine, évaluez votre niveau d’énergie toutes les deux heures sur une échelle de 1 à 10. Vous verrez progressivement apparaître un rythme. Ce simple exercice ne demande que quelques minutes par jour et vous permet d’identifier les moments durant lesquels vous êtes le plus efficace. Une fois ces périodes repérées, protégez-les comme vous protégeriez un rendez-vous important. Bloquez-les dans votre agenda, désactivez les notifications et fermez votre messagerie. Ces créneaux doivent être réservés aux tâches qui exigent toute votre attention.
Les principaux voleurs de temps liés au management
La gestion du temps ne consiste pas seulement à traiter ses e-mails plus rapidement. Les principales pertes de temps d’un manager sont souvent liées aux relations de travail, au fonctionnement hiérarchique ou à la culture de l’organisation. Elles sont donc plus difficiles à repérer et à réduire.
- L’interruption non filtrée : les interruptions fragmentent l’attention et compliquent le retour à la tâche initiale. Des travaux menés par Gloria Mark et ses collègues à l’Université de Californie à Irvine montrent que les interruptions peuvent augmenter le stress et rendre la reprise du travail plus difficile.
- Les réunions insuffisamment préparées : une réunion sans objectif précis ni ordre du jour risque de s’allonger sans déboucher sur une décision claire.
- La disponibilité permanente : la volonté de rester accessible à tout moment peut enfermer le manager dans un fonctionnement réactif et réduire le temps consacré à l’anticipation.
- La délégation incomplète : confier une tâche sans transférer suffisamment d’autonomie entraîne de nombreuses validations et des échanges répétés.
- Les décisions remontées inutilement : lorsqu’un collaborateur sollicite systématiquement son manager pour des décisions qu’il pourrait prendre seul, le temps du manager se disperse et l’autonomie de l’équipe progresse peu.Ces différents facteurs peuvent représenter une part importante de la journée. Agir sérieusement sur un seul d’entre eux permet déjà de récupérer un temps précieux.
Stratégie 1 : réserver des plages de travail en profondeur
Le concept de « travail en profondeur », popularisé par Cal Newport, désigne la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche exigeante. Cette approche est particulièrement utile aux managers. Sans temps protégé, ils risquent de fonctionner en permanence dans la réaction, en réglant les problèmes au lieu de les anticiper.
Réservez chaque jour un créneau de 60 à 90 minutes sans réunion, sans messagerie ouverte et sans téléphone. Si votre organisation rend cela difficile, commencez par 30 ou 45 minutes. L’objectif n’est pas d’atteindre immédiatement une organisation parfaite, mais d’installer progressivement une habitude. La régularité compte davantage que la durée.
Expliquez également cette démarche à votre équipe. Une disponibilité organisée est souvent plus utile qu’une réactivité permanente. Un manager qui dispose de temps pour réfléchir prend de meilleures décisions et apporte davantage de clarté au collectif.
Stratégie 2 : adapter la durée des réunions à leur objectif
La durée par défaut d’une réunion est souvent fixée à une heure, simplement parce que les agendas numériques proposent automatiquement ce format. Pourtant, tous les sujets ne nécessitent pas 60 minutes.
Limitez les réunions récurrentes à 45 minutes lorsque cela est possible. Pour certains points hebdomadaires, 30 minutes peuvent suffire. Demandez qu’un objectif et un ordre du jour soient communiqués à l’avance. En l’absence d’objectif clair, il est préférable de reporter la réunion ou de traiter le sujet par écrit.
Vous pouvez aussi créer une liste de suivi pour les questions qui ne concernent pas directement l’ordre du jour. Elles seront traitées ultérieurement, sans faire perdre le fil de la réunion. Cette méthode permet de gagner du temps tout en conservant les informations importantes.
Stratégie 3 : déléguer en transférant une véritable autonomie
La délégation est l’un des leviers les plus efficaces pour mieux gérer le temps managérial. Pourtant, dans de nombreuses organisations, elle reste partielle. Le manager confie l’exécution de la tâche, mais conserve toutes les décisions.
Une délégation efficace repose sur trois principes.
- Le premier consiste à définir clairement le niveau d’autonomie du collaborateur et les décisions qu’il peut prendre seul.
- Le deuxième consiste à fixer une date de restitution précise, plutôt qu’à multiplier les vérifications permanentes.
- Le troisième consiste à accepter de ne pas reprendre immédiatement la main dès qu’une difficulté apparaît.
Ce dernier point est souvent le plus délicat. Le contrôle excessif peut se cacher derrière une volonté d’aider. Pourtant, reprendre systématiquement une décision qu’un collaborateur pourrait assumer renforce sa dépendance et mobilise inutilement le temps du manager.
Stratégie 4 : regrouper le traitement des communications
La messagerie professionnelle occupe une place considérable dans la journée des managers. Une étude de McKinsey publiée en 2012 estimait que les travailleurs exerçant des fonctions d’interaction consacraient environ 28 % de leur semaine à la gestion des e-mails. Même si les outils et les usages ont évolué depuis, ce chiffre illustre le poids des communications dans le travail quotidien.
Le traitement groupé consiste à consulter sa messagerie à des horaires définis, par exemple trois fois par jour. En dehors de ces créneaux, les notifications sont désactivées et la messagerie reste fermée. Les personnes confrontées à une véritable urgence peuvent utiliser un canal prévu à cet effet.
Cette pratique peut susciter quelques résistances au départ, notamment lorsque les équipes sont habituées à recevoir des réponses immédiates. Il ne s’agit pas de devenir indisponible, mais de clarifier les délais de réponse. Lorsque la règle est expliquée et appliquée avec constance, les comportements s’adaptent progressivement.
Stratégie 5 : réduire le nombre de décisions répétitives
Chaque décision mobilise une part de notre attention, même lorsqu’elle paraît secondaire. L’accumulation de petites décisions peut donc provoquer une fatigue décisionnelle et réduire la qualité de l’analyse en fin de journée.
Les managers prennent quotidiennement de nombreuses décisions récurrentes qui pourraient être encadrées par des règles simples. Il est possible, par exemple, de définir à l’avance les demandes qu’un collaborateur peut gérer seul, les dépenses qui peuvent être engagées dans la limite d’un budget ou les sujets clients qui ne nécessitent pas de validation hiérarchique.
Ces règles doivent naturellement être adaptées à l’organisation, aux responsabilités de chacun et aux procédures internes. Lorsqu’elles sont claires, elles réduisent les sollicitations inutiles, responsabilisent les équipes et libèrent l’attention du manager pour les décisions réellement stratégiques.
Stratégie 6 : instaurer une revue hebdomadaire
La revue hebdomadaire, notamment connue à travers la méthode Getting Things Done de David Allen, consiste à réserver un temps pour analyser la semaine écoulée et préparer la suivante. Consacrez 60 à 90 minutes chaque vendredi ou chaque lundi matin à cette revue. Examinez votre agenda, repérez les tâches reportées et comparez vos priorités annoncées avec les sujets auxquels vous avez réellement consacré du temps. L’écart entre les deux est souvent révélateur.
Ce rendez-vous avec vous-même n’est pas du temps opérationnel. Il s’agit d’un temps de pilotage. Il permet de reprendre de la hauteur, de repérer les déséquilibres et de décider plus consciemment de l’utilisation de votre temps pour la semaine suivante.
La revue hebdomadaire ne fait pas nécessairement gagner une heure dès le premier jour. En revanche, elle évite l’accumulation de tâches, de décisions et de problèmes non traités qui finissent par mobiliser beaucoup plus de temps.
Stratégie 7 : repérer les activités à faible valeur ajoutée
Toutes les tâches d’un manager ne produisent pas le même niveau de valeur. Certaines contribuent directement à la stratégie, à la prise de décision ou au développement de l’équipe. D’autres occupent du temps sans générer d’impact réel. La difficulté vient du fait que ces dernières peuvent donner l’impression d’être indispensables.
Une fois par trimestre, listez toutes vos activités récurrentes pendant deux semaines. Pour chacune d’elles, posez-vous deux questions : quelle valeur cette activité crée-t-elle pour l’organisation et suis-je réellement la seule personne capable de la réaliser ?
Vous identifierez probablement plusieurs tâches qui pourraient être simplifiées, automatisées, déléguées ou supprimées. Il peut s’agir de comptes rendus que vous rédigez vous-même, de reportings peu consultés ou de validations qui pourraient être confiées à un autre membre de l’équipe. L’objectif n’est pas de tout déléguer immédiatement, mais de réduire progressivement le temps consacré à ces activités. Une seule tâche supprimée, simplifiée ou transférée chaque semaine peut représenter plusieurs heures récupérées au cours d’un mois.
Ce que les travaux sur l’efficacité managériale nous apprennent
Les recherches en management montrent que l’efficacité ne dépend pas uniquement du nombre d’heures travaillées, mais aussi de la manière dont le temps et l’attention sont mobilisés. Dans un article publié dans la Harvard Business Review, Heike Bruch et Sumantra Ghoshal ont observé que seule une faible proportion des managers étudiés utilisait son temps de façon réellement concentrée, intentionnelle et réfléchie. La différence ne tenait pas simplement à la motivation, mais à la capacité de protéger ses priorités face aux sollicitations.
La gestion du temps n’est donc pas seulement une question de confort personnel. Il s’agit d’une compétence managériale qui influence directement la qualité des décisions, la disponibilité accordée aux équipes et la capacité à préparer l’avenir.
Comment mettre en œuvre ces stratégies sans tout bouleverser ?
L’erreur la plus fréquente consiste à vouloir tout modifier simultanément. Une organisation trop ambitieuse est difficile à maintenir et risque d’être abandonnée après quelques jours. Adoptez plutôt une nouvelle stratégie toutes les deux semaines. Commencez par celle qui vous paraît la plus accessible, comme le regroupement des e-mails ou la protection d’un créneau de concentration. Testez-la pendant quinze jours, observez ses effets et ajustez-la avant de passer à la suivante. Cette progression permet à chacun de s’adapter, y compris aux collaborateurs et aux collègues. Elle rend également les résultats visibles assez rapidement pour entretenir la motivation. La gestion du temps se construit progressivement, par ajustements successifs.
Il faut aussi tenir compte de la culture de l’entreprise. Si l’organisation valorise la disponibilité permanente ou multiplie les longues réunions, certaines pratiques rencontreront des résistances. Le rôle du manager consiste alors à faire évoluer progressivement les habitudes collectives et à instaurer un rapport au temps plus clair et plus responsable.
En conclusion
Gagner une heure par jour ne nécessite pas de transformer entièrement son organisation. Il faut d’abord identifier les moments où le temps se disperse, puis agir sur deux ou trois leviers adaptés à sa situation. Les sept stratégies présentées dans cet article peuvent être mises en place progressivement. Commencez par une seule pratique, mesurez ses effets après quinze jours, puis poursuivez à partir des résultats observés. Mieux gérer son temps ne signifie pas accélérer en permanence. Cela consiste surtout à consacrer davantage d’attention aux sujets qui comptent réellement pour l’équipe et pour l’organisation.
Sources
- Gloria Mark, Daniela Gudith et Ulrich Klocke, « The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress », 2008 : https://www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
- McKinsey Global Institute, « The Social Economy: Unlocking Value and Productivity through Social Technologies », 2012 : https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/the-social-economy
- Heike Bruch et Sumantra Ghoshal, « Beware the Busy Manager », Harvard Business Review, 2002 : https://store.hbr.org/product/beware-the-busy-manager/R0202D
- Cal Newport, « Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World », 2016 : https://calnewport.com/deep-work-rules-for-focused-success-in-a-distracted-world/
- David Allen, « Getting Things Done », 2001.
