Prendre son poste de manager : quand l’expertise technique ne suffit plus
Dans les accompagnements que je réalise en entreprise, une situation revient régulièrement. Un collaborateur maîtrise parfaitement son métier. Son expertise est reconnue, ses résultats sont bons et sa connaissance de l’entreprise ne fait aucun doute. Naturellement, lorsqu’un poste d’encadrement se libère, il apparaît comme le candidat idéal. Puis vient la prise de fonction. Et avec elle, une découverte : être compétent dans son métier et être compétent dans le management sont deux choses différentes.
J’ai récemment accompagné plusieurs personnes confrontées à cette transition. Leur difficulté n’était pas technique. Elles connaissaient leur activité, leurs procédures et leur environnement parfois mieux que quiconque. Mais elles découvraient une matière beaucoup plus difficile à maîtriser : la matière humaine. Un processus peut être appris, une procédure peut être appliquée, un indicateur peut être mesuré. Un collaborateur, lui, ne réagit jamais exactement comme le précédent. Il possède son histoire, sa personnalité, ses attentes, ses motivations, ses inquiétudes et sa propre manière d’interpréter une situation.
Cette prise de fonction nécessite donc une véritable phase d’apprentissage. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, cet apprentissage ne commence pas par les autres. Il commence par soi. Quel manager ai-je envie d’être ? Comment est-ce que je réagis face au conflit ? Suis-je capable d’écouter une critique ? Ai-je tendance à vouloir tout contrôler ? Est-ce que je sais déléguer ? Comment mon comportement est-il perçu par mon équipe ? Ce travail d’introspection n’est pas accessoire. Il constitue le point de départ d’une posture managériale solide.
Vient ensuite l’écoute. Lorsqu’on prend une équipe, la tentation est forte de vouloir rapidement montrer sa valeur en décidant, réorganisant ou proposant de nouvelles méthodes. Pourtant, les premières semaines devraient probablement être consacrées autant à observer et écouter qu’à agir. Rencontrer individuellement ses collaborateurs, comprendre leur rôle, leurs attentes et leurs difficultés, observer les relations existantes et identifier les habitudes du collectif permettent au nouveau manager de construire progressivement sa légitimité.
Mais écouter ne signifie pas renoncer à diriger. Le deuxième apprentissage consiste précisément à poser un cadre. Dire ce que l’on attend, clarifier les responsabilités, expliquer les règles du jeu et intervenir lorsque celles-ci ne sont pas respectées. Beaucoup de nouveaux managers confondent encore proximité et absence d’exigence. Or la confiance ne naît pas du flou. Elle se construit lorsque chacun sait ce qu’il peut attendre de son manager et ce que son manager attend de lui.
Enfin, j’insiste beaucoup dans mes accompagnements sur la nécessité d’installer un véritable rythme managérial. Celui-ci repose sur des temps informels, indispensables pour maintenir la proximité avec le terrain, mais également sur des temps formels : réunions d’équipe, points individuels, objectifs, feedbacks et bilans. Lorsque cela est nécessaire, les décisions et engagements doivent également faire l’objet d’une traçabilité simple et cohérente. Non pour transformer le management en administration, mais pour permettre à chacun de disposer des mêmes repères.
Ce que ces accompagnements m’ont une nouvelle fois confirmé est finalement assez simple : on peut être nommé manager du jour au lendemain ; on ne devient pas manager du jour au lendemain. La prise de poste est une rentrée à part entière. Elle nécessite d’apprendre, de tester, parfois de se tromper, de prendre du recul et de faire évoluer sa posture.
Manager les autres commence donc toujours par un premier travail : apprendre à se manager soi-même.
