Ce que dix managers de proximité nous ont appris sur leur métier
Le management s’apprend-il réellement sur les bancs de l’école ?
Ou s’apprend-il avant tout… sur le terrain ?
Ces derniers mois, nous avons eu l’opportunité d’accompagner individuellement et collectivement dix managers de proximité issus d’une même entreprise. Responsables de service, responsables adjoints ou chefs d’équipe, ils exercent des métiers différents mais partagent une même responsabilité : faire réussir leurs équipes au quotidien.
Si leurs parcours, leurs personnalités et leurs expériences étaient très variés, les échanges ont rapidement fait émerger des préoccupations communes.
Premier enseignement : la technique ne pose plus problème
Aucun des managers rencontrés ne remettait en cause ses compétences métier. Tous maîtrisaient leur environnement de travail.
En revanche, les questions étaient nombreuses dès lors qu’il s’agissait de management.
- Comment trouver le bon équilibre entre proximité et autorité ?
- Comment faire appliquer une consigne sans créer de tensions ?
- Comment responsabiliser un collaborateur sans donner l’impression de le contrôler ?
- Autant de situations auxquelles chaque manager est confronté un jour ou l’autre.
Deuxième enseignement : être gentil ne suffit pas
Une phrase est revenue à plusieurs reprises lors des entretiens :
« Je n’ai pas envie de vexer mes collaborateurs. »
Cette volonté de préserver la relation est une qualité.
Mais elle peut parfois conduire à repousser certaines discussions pourtant indispensables.
- Le management ne consiste pas à éviter les désaccords.
- Il consiste à traiter les difficultés au bon moment, avec respect, objectivité et clarté.
- Le recadrage n’est pas une sanction.
- C’est un acte de management destiné à donner un cadre et à permettre à chacun de progresser.
Troisième enseignement : la posture est au cœur du métier
Les managers les plus récents cherchaient avant tout à trouver leur légitimité. Les plus expérimentés s’interrogeaient davantage sur leur capacité à accompagner des collaborateurs dont les attentes et les modes de fonctionnement évoluent.
Tous partageaient finalement la même interrogation :
Comment rester soi-même tout en assumant pleinement son rôle de manager ?
La réponse n’est pas de changer de personnalité. Elle consiste à enrichir sa posture.
Observer pour progresser
Pour accompagner cette réflexion, nous avons choisi une approche très concrète.
Chaque manager a été observé en situation réelle de travail. L’objectif n’était pas d’évaluer la personne mais d’analyser les comportements, les interactions avec l’équipe, la communication, la gestion des priorités ou encore la posture de leadership.
Ces observations ont ensuite donné lieu à un temps de feedback individualisé et à la définition d’objectifs de progression adaptés à chacun.
Ce que nous retenons
- Cette expérience confirme une conviction forte.
- Les compétences techniques permettent de devenir manager.
- Les compétences humaines permettent de le rester.
- Manager aujourd’hui, ce n’est pas seulement organiser une activité ou atteindre des objectifs.
- C’est savoir communiquer, donner du sens, développer l’autonomie, accompagner les collaborateurs et parfois avoir le courage d’aborder les sujets difficiles.
Autant de compétences qui ne relèvent pas du talent mais de l’apprentissage.
Et c’est sans doute là l’un des plus beaux défis du management.
Le regard des 4 Temps du Management
L’expérience nous rappelle qu’un manager ne se construit pas uniquement grâce à son expertise métier. Il se construit surtout grâce à sa capacité à apprendre de chaque situation, à prendre du recul sur ses pratiques et à faire évoluer sa posture. C’est cette progression continue qui fait toute la différence entre un responsable d’activité et un véritable leader de proximité.
