On cherche souvent la cause du désengagement du côté des collaborateurs. Les derniers chiffres invitent à regarder ailleurs : du côté des managers eux-mêmes.
Le rapport Gallup State of the Global Workplace 2026 montre que l’engagement des managers a chuté de 9 points en trois ans à l’échelle mondiale, passant de 31 % en 2022 à 22 % en 2025 — la baisse la plus forte jamais enregistrée sur une seule année entre 2024 et 2025. Gallup rappelle par ailleurs que le comportement du manager explique à lui seul près de 70 % de la variance du niveau d’engagement de son équipe. En France, le taux de salariés se déclarant pleinement engagés reste parmi les plus bas d’Europe, généralement cité entre 6 et 8 % selon les éditions du baromètre.
Ce que dit la recherche
Ce chiffre de 70 % n’a rien d’un hasard statistique : il rejoint des travaux académiques bien antérieurs à Gallup. Dès 1990, le psychologue William Kahn (Boston University) posait les bases du concept d’engagement dans un article fondateur de l’Academy of Management Journal : l’engagement personnel au travail dépend de trois conditions — le sens perçu de la mission, la sécurité psychologique, et la disponibilité de ressources (physiques, émotionnelles, cognitives) pour s’investir. Ces trois conditions ne se décrètent pas au niveau de l’organisation : elles se construisent, ou se détruisent, dans la relation directe avec le manager.
Wilmar Schaufeli et Arnold Bakker (2004) ont ensuite opérationnalisé cette notion à travers l’échelle UWES, mesurant l’engagement selon trois dimensions — vigueur, dévouement, absorption. Bakker et Demerouti ont enfin proposé, en 2007 dans le Journal of Managerial Psychology, le modèle des ressources et exigences professionnelles (JD-R) : le soutien du manager — feedback, reconnaissance, marge d’autonomie accordée — y est identifié comme l’une des principales « ressources » qui permettent à un collaborateur d’absorber la pression sans s’épuiser. Un manager qui ne peut plus offrir ce soutien, parce qu’il en manque lui-même, prive mécaniquement son équipe de sa principale ressource protectrice.
Le mécanisme est donc simple à décrire, plus difficile à interrompre : un manager sous pression, lui-même en perte d’engagement, transmet cet état à son équipe presque malgré lui — moins de reconnaissance exprimée, moins de disponibilité réelle, moins de feedback.
Gallup a documenté ce mécanisme sous le nom de « Cascade Effect » : l’engagement des collaborateurs est directement influencé par celui de leur manager — dont l’engagement est lui-même influencé par celui de son propre supérieur. Jim Harter, économiste en chef de Gallup pour le lieu de travail et le bien-être, identifie un levier simple pour l’interrompre : lorsqu’un manager tient au moins un échange individuel réellement significatif par semaine avec chacun de ses collaborateurs, l’engagement de l’équipe augmente mesurablement. Dans les organisations qui appliquent cette pratique de façon systématique, plus de 75 % des managers se déclarent engagés, contre 30 % en moyenne.
Trois leviers concrets, ancrés dans ces travaux
- Mesurer aussi son propre engagement, pas seulement celui de l’équipe — c’est la condition de « disponibilité » de Kahn : un manager épuisé n’a plus la ressource intérieure pour mobiliser durablement les autres.
- Donner du feedback régulièrement plutôt qu’au moment de l’entretien annuel — c’est une « ressource » au sens du modèle JD-R, et le facteur le plus corrélé à l’engagement selon Gallup.
- Relier explicitement chaque mission aux objectifs collectifs — pour nourrir la condition de « sens » identifiée par Kahn comme le premier moteur de l’engagement.
Sources
- Gallup, State of the Global Workplace 2026
- TalenCo, « Managers, collaborateurs, quel engagement ? Rapport Gallup 2026 »
- Kahn, W.A. (1990), « Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work », Academy of Management Journal, 33(4), 692-724
- Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004), « Job Demands, Job Resources, and Their Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study », Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315
- Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007), « The Job Demands-Resources Model: State of the Art », Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328
- Gallup, State of the American Manager (concept du Cascade Effect) ; Jim Harter cité dans Fortune, 2024
